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As Principais Causas do Fracasso da Liderança
As Principais Causas do Fracasso da Liderança

Chegamos agora aos principais defeitos de líderes que fracassam, porque é tão importante saber o que não fazer, como o que fazer:

1. Incapacidade de organizar detalhes.

A liderança eficaz exige capacidade de organizar e dominar detalhes. Nenhum líder autêntico jamais está "ocupado demais" para não cuidar de tudo aquilo que lhe possa ser exigido na sua capacidade de líder. Quando o indivíduo, seja líder ou seguidor, diz que está ocupado demais para mudar planos ou dar atenção a emer­gências, reconhece implicitamente que é ineficiente. O líder bem-sucedido tem que dominar todos os detalhes atinentes à posição que ocupa. Isto significa, claro, que precisa adquirir o hábito de delegar o trato de detalhes a auxiliares competen­tes.

2. Má vontade em prestar serviço humilde.

Líderes realmente grandes estão dispostos, quando a ocasião o exige, a desin­cumbir-se de qualquer tipo de trabalho que pediria, em con­dições normais, que outros realizassem. "O maior entre vós será o servo de todos" é uma verdade que líderes capazes observam e respeitam.

3. Expectativa de ser recompensado pelo que "sabe", em vez do que faz com aquilo que sabe.

O mundo não recompensa o homem pelo que ele "sabe", mas pelo que faz ou induz outros a fazer.

4. Medo da concorrência de seguidores.

O líder que teme que um seguidor possa lhe tomar a posição verá quase com certeza, mais cedo ou mais tarde, esse medo tornar-se reali­dade. O líder capaz treina auxiliares a quem possa voluntariamente delegar poderes em todos os detalhes de sua posição. Só dessa maneira poderá multiplicar- se e preparar-se para estar ao mesmo tempo em vários lugares e dar atenção a muitas coisas. Constitui uma verdade eterna que o homem recebe mais compensação por sua capacidade de conseguir com que outros trabalhem do que ele mesmo poderia ganhar por seu próprio esforço. O líder eficiente pode, graças aos conhecimentos que possui do trabalho e ao magnetismo de sua personalidade, aumentar em muito a eficiência dos de­mais e levá-los a prestar mais e melhores serviços do que poderiam fazer sem sua ajuda.

5. Falta de imaginação.

Sem imaginação, o líder não consegue enfrentar emergências nem formular planos que orientem eficientemente seus seguidores.

6. Egoísmo.

O líder que reclama todo crédito pelo trabalho dos seguidores provocará forçosamente ressentimento. O líder realmente grande nada reivindica para si. Alegra-se ao ver que o crédito, quando devido, cabe aos seguidores, porque sabe que a maioria das pessoas trabalhará mais por louvor e reconhecimento do que apenas por dinheiro.

7. Intemperança.

Nenhum seguidor respeita o líder intempera­do. Além do mais, a intemperança, em suas várias formas, destrói a resistência e a vitalidade de todos os que a ela se entregam.

8. Deslealdade.

Talvez este defeito devesse ter encabeçado a lista. O líder desleal aos seus seguidores, aos colegas, aos superiores e aos subordinados não conseguirá manter por muito tempo a liderança. A deslealdade marca o indivíduo como mais baixo do que o pó da terra e atrai para ele o merecido desprezo. A falta de lealdade é uma das principais causas de fracasso em todas as situações de vida.

9. Ênfase na "autoridade" da liderança.

O líder eficaz dirige pelo estímulo, e não tentando instilar medo no coração dos seguidores. Os que tentam impressioná-los com sua "autori­dade" incluem-se na categoria dos que lideram pela força. Se é autêntico, o líder não terá necessidade de anunciar esse fato por outro meio que a sua conduta - sua solidariedade, compreensão, lealdade e demonstração de que conhece bem seu trabalho.

10. Ênfase no título.

O líder competente não precisa de "título" para conquistar o respeito dos seguidores. O homem que valoriza demais o título geralmente tem pouco mais a enfati­zar. As portas do gabinete do verdadeiro líder estão abertas a todos os que querem entrar e em seu posto de trabalho nem há formalidade nem ostentação.

(Napoleon Hill

Livro: Pense e Enriqueça / Napoleon Hill - 7ª ed. - Rio de Janeiro: Record, 2003 pp. 113 – 115.

 

 

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